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企管相關類別中，陳列著一堆策略，舉凡從管理、營運、人事、財務、產品與服務、到行銷、廣告、成本管理，乃至現在流行的優勢策略等，而其中幾個比較經常被討論的策略如下：

1. 經營管理策略：依照獲利或顧客滿意等老闆追求的理念訴求，設計公司經營流程與架構。比方結帳快速、製造速度、降低浪費或報廢率等。
2. 人事管理與評量策略：依照公司價值觀與理念擬定徵人條件、員工考評、獎懲、或相關管理辦法。
3. 產品服務與客戶策略：常見的策略包括在產品品質、價格、服務效率、速度、與滿意度等策略。
4. 財務管理策略：依照公司的導向包含成本控制、追求股東最大權益等策略。
5. 資源管理策略：舉凡人脈管理、知識管理、價值管理等策略。
6. 風險危機管理策略：設預平損點、危機處理流程、風險評量與控管等策略。
7. 自我管理策略：組織學習、執行力、品德、價值觀等策略。

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E時代企業組織發展與核心專長
從泰勒式管理在本世紀初所提倡的分工合作管裡認為，企業在管理上分為「產、銷、人、發、財」的發展；所謂的「產」就是生產管理、「銷」，行銷管理、 「人」，人事管理、「發」，研究開發管理、「財」，財物管理。藉由專業的管理，現在一般企業普遍存在的問題已經不是從前找不到人才的問題，而是透過專業化 的管理後，理應順利進行的跨部門合作反倒變得困難。因為企業組織是垂直管理，建立在產、銷、人、發、財的架構上，亦即所謂的「專業領導」、「垂直領導」或 可稱之為「深度領導」。不過一般公司的考績大多由人事主管操控，因此水平方面的合作就會出現問題。

華碩再造 後年營收衝刺8千億
■ 記者林貞美／台北報導【2006/03/01 經濟日報】

華碩董事長施崇棠親自規劃這次華碩再造工程，希望華碩公司能成為「準、穩、精、速」的「常山蛇」，每位員工個個是武功高強的少林十八羅漢。

以下是訪談紀要：

問：華碩去年營收及獲利均達歷史高峰，為何選在此時組織再造？希望達成哪些目標？

答：華碩成立之初，可以說是由一群武功高強的工程師組成的，有些像「水滸好漢綠林軍」，經營上軌道後，逐漸建立一些制度及功能性導向組織，雖然打的是「官兵正規軍」戰爭，但難免流於人治。
未來華碩組織再造的核心，是師法摩托羅拉、奇異（GE）及豐田（Toyota）的管理模式，開創出一套華碩獨有的「精實六標準差（Lean six sigma）」來進行，希望組織成功再造後，能夠成為一流、嚴謹的團隊，以流程導向的組織，做到我常提到的「準、穩、精、速」的常山蛇，華碩員工能夠成為武功高強的「少林十八羅漢陣」。

什麼是六標準差？
六標準差獨到之處與TQM的比較

問：功能導向組織與流程導向組織，有何優、缺點？

答：功能性組織很容易讓大家只想到把自己的份內的事做好即可，沒有從結果導向或流程的觀點來思考事情，甚至當失敗或做得不夠好時，總認為「都是別人的錯」。但事實上，單一功能並無法成事，必須整合功能，才有好的結果。
我們實施「精實六標準差」就是要讓組織成員誠實地找出問題、面對問題及解決問題，譬如在主機板的DIY（自組）市場，每當產品發生問題時，許多工程師總歸咎客戶端組裝的技術不佳，才發生故障。當我們實施精實六標準差後，發現很多問題並非客戶端的錯，我們確實還有改善空間。

問：華碩的組織再造，最終希望達到什麼目標？

答：我希望華碩的經營能夠做到「準、穩」。譬如我們實施精實六標準差，要能維持其持續改善的精神，讓華碩真正成為一個學習型組織，且具有執行力；我們所設定的目標，不能「走徑（台語，指脫離軌道）」，當然也不能「凸槌」。
譬如，很多話都存有迷思，很多人說，專業經理人之間各有專長，可以互補，但這種情況太隨機（random），因為可以互補，初聽之下似乎很不錯。但互補，萬一踫到補不到位時，要怎麼辦？
這樣的組織機制是有風險的，我們要做到真正的準、穩，才能提高客戶服務，因為客戶都不喜歡變異。

問：你經常提到執行，執行力的內涵是什麼？

答：在我的看法裡，執行力即「策略（Strategy）、人（People ）及流程（Pro-cess），簡稱SPP」，這三個缺一不可。如我先前強調的，企業的流程觀就是經營觀。不過，我在華碩內部推行「SPP」，常被員工說是「聳啪啪」策略。
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日本職場穿復古風 扁平化管理不流行

Career 就業情報  林郡妙報導 2008/04/12

扁平化組織管理在日本職場不流行了嗎？根據中國時報報導，日本AREA月刊以「豐田的職場革命」為題報導指出，日本企業過去曾唾棄傳統型、層級分明的 「金字塔型組織」，多數企業改採以實力、成果來衡量工作績效的「扁平型組織」，但是最近似乎又有打破「扁平型組織」勵行大膽組織改革的跡象，豐田汽車便是 其中一例。

在這篇專題報導中提到，豐田在1989年徹底破壞金字塔型組織，將課長、股長等中間管理職全部廢除，以提高個人能力和組織決策速度，當時震驚了整個社 會，達到一定的績效成果，但是現在卻又大大翻轉。豐田改變的理由是因為發現，以溝通和培育人才為基礎的「職場力」及「團隊合作」漸漸變弱，使得組織和集團 能力日漸衰退，遂而重新呼籲要重整職場士氣。

報導提到，豐田為讓「前輩與後輩」的關係復活，於去年7月導入「小集團化」模式，先 選定引擎技術部、新車管理部等幾個部門做為「樣品職場」，將部門分成幾個小集團並安插領隊，加強分組討論、研究等，再花半年的時間來檢驗績效。結果發現， 領隊可以很快指出年輕新員工在業務上的問題點，同時提供建言讓他們及早修正軌道，效果超乎預期得好。

AERA報導，不只是豐田，三 井物產也於2006年開始將重視成果主義的人事制度，改為重視評估共享價值觀和人才培育等軟性層面。YKK集團也是重新評估成果主義評鑑制度的公司， YKK為公平採用的新人事制度是將管理職層分兩種，一是負責組織管理和營運的管理職種，一是負責技術研發、營業的專業職種，各以不同方式評估再予不同職 等。