2004-10-27 10:39 人民日報
   以設立首席企業文化官為重要標誌的企業文化管理職業化,發端于上個世紀80年代。目前,世界500強企業中的絕大多數都設置了專職企業文化管理人員。在 它們看來,公司僅有首席執行官還不夠,還應有首席企業文化官與之相匹配。也許可以這樣說,這些公司已經完成了從“人治”到“法治”,再到“文治”的發展過 程,進入到了文化管理新階段。與國外企業相比,我國企業文化管理職業化顯然大大滯後。在一定意義上可以說,企業文化管理職業化是企業文化的機製革命。

  企業文化管理職業化是企業更為有效地進行資源優化配置的需要。企業是進行資源配置的組織。企業只有通過資源 配置,為客戶創造價值,企業生產的產品才能賣出去,才能贏得利潤。企業的資源包括生產線、設備、廠房、專利、技術、管理、文化、商譽、品牌等,大體可分成 硬資源和軟資源兩大類。在企業發展的初中級階段,硬資源往往是短缺的,因而是急需的。而在企業發展的高級階段,軟資源如企業文化、理念則上升為最重要的資 源。隨著現代市場經濟的發展,這一趨勢愈益明顯。美國管理學家加利·哈默把企業經營劃分為三個層面:一是“人手”的經營,二是“人腦”的經營,三是“人 心”的經營。“人手”指的是勞動力,“人腦”指的是知識,“人心”就是人格、魅力、道德情操、價值觀等。企業的核心價值觀是企業的靈魂,沒有理念上的成 功,就沒有企業發展戰略的成功。因而,在現代市場經濟條件下,企業最重要的資源配置已成為理念配置,也就是企業文化資源的配置。我國企業存在的很多問題, 都可以在理念和企業文化上找到根源。而搞好企業理念和文化資源配置的一個重要途徑,就是建立首席企業文化官制度及其運作機制。

  企業文化管理職業化是建立健全公司治理機制的需要。企業文化是公司治理機制的一個重要內容,但現在很多企業 還沒有這個機制。企業文化機制是管理念、管靈魂的,是整個治理機制的統帥。國外一些著名企業提倡的共同參與,一些學者提出的共同治理,實際上都需要通過企 業文化機製作為主線來實施和實現。在一定意義上說,其他方面的治理機制類似一個一個的節點,而作為核心能力靈魂的企業文化機制則是一條最根本的生命線,能 把這些節點串聯起來,形成完整的公司治理網路。

  企業文化管理職業化是企業文化發展的需要。企業文化是企業在運營中產生的,特別是在同客戶互動中產生和發展 的。在這一過程中,需要識別哪些內容對企業有推動作用,對其加以概括、提升和條理化,並加以推廣。這個發現、識別、條理化,並給予界定和推廣的過程,需要 專門的人員來承擔。另一方面,隨著我國企業同跨國公司的合作和競爭越來越廣泛和深入,我們不僅要在硬體上儘快樹立優勢,更重要的是在軟體———企業文化上 形成自己的特色和優勢。這既需要挖掘優秀的民族文化傳統,又需要把別人先進的東西拿過來,為我所用。完成這樣艱巨的任務,沒有專業、專職、具有相當權威的 人員是不可能的。可以說,推進企業文化管理職業化是我國企業文化建設邁向新階段的重要戰略舉措。

  《人民日報》 (2004年10月22日 第十四版)

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