吳思華,2000,策略九說,台北市:臉譜。

p.69資源與網路
核心資源的累積只有四個字:持久執著。對於核心資源,這是非常基本的原則。在一個領域裡深耕,才能有競爭力

p.72資源與網路-高科技產業的策略邏輯
在傳統產業,總會想擴大營運範疇,例如原來做汽車裝配的業者,後來想做汽車引擎;台塑進行垂直整合,想要建構一個石化王國。但是高科技產業的基本經營策略剛好相反:多層面經營所面臨的挑戰非常大,集中專業反而更重要。所以每家高科技公司都應該重新思考:我們倒底有什麼專業?

p.101效率說
由於每一個價值活動的特性不同,因此,「最適規模」亦不相同。以汽車業為例,一部新設計的汽車,在生產裝配方面,年產量需要達到二十萬輛, 才能達到最適經濟規模,但某些零件只需要生產兩萬個單位,便可以達到最適經濟規模。其他在配銷、廣告、研發各方面的最適規模亦不相同,如何調適彼此間的差異,便成為一項非常重要的策略課題。

p.121效率說
運用規模經濟、經驗曲線或範疇經濟做為策略思考的基本邏輯時,另一項值得特別注意的是,上述這些效益的來源和產業技術息息相關,因此,宜特別留意技術發展的趨勢,避免在追求效率利益時所做的許多重大資本投資,以後會成為企業無法動彈的最大負債。事實上,每一次技術的突破與創新,均是企業經營典範的革命:生鮮防腐處理技術的突破,使得食品業明顯趨向大規模經濟型態;彈性製造技術的發明,則使成衣製造很容易走向少量多樣的生產形態;造船技術的突破,使得大型油輪運輸成為最經的運輸方式;有限電視的興起,則又使得小眾傳播成為主流。凡此種種,均顯示技術的變革與經濟規模的不同, 常根本改變了產業的遊戲規則,是企業經濟者在追求效率利益的同時不可不謹慎應對的事。

p.142資源說
企業遵循資源建構的邏輯,制定經濟策略,能持續累積某些特定領域的資源,形成特殊能耐。但是,累積核心資源的同時,還應避免形成「資源的僵固性」,使組織反而失去了因應環璄變遷的能力,這是一項非常重要的管理課題。

p.149結構說
獨佔力既然是廠商利潤的重要來源,因此,如何觀察廠商間的獨佔結構,便成為策略分析的重要課題。由於獨佔力是相對應於其他廠商的特異現象,在觀察時,自應以整個產業為對象。有關產業獨佔的意義與實際衡量方式,隨著學術研究發展而有所不同,從發展歷程看,完全競爭、有效競爭(進入障礙)與五力分析是三個不同的階段。

p.249互賴說
完全的自主或不依賴,在實務中是不可能存在。因此,集中資源在本身擅長的領域,提升本身的效率與能力,形成彼此間平衡的互賴關係,才是更值得思考的方向。

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