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攝影：AFP提供

創新贏家—寶鹼＆Google的創新法則 作者:楊淑娟 2006.08.16／ 第353期 知識已經像商品一樣可以買賣，無法在未來領先致勝了，創新才是關鍵。寶鹼與Google的經驗顯示，創意可以管理、刻意培養。

「知識經濟」已經落伍了！

這可不是危言聳聽。未來，不論企業還是個人，只靠知識絕對無法過活。

《BusinessWeek》指出，知識、訊息已經像煤礦、玉米一樣商品化。人們過去以為只要有了知識，就可以應付製造業都外包到亞洲便宜人力地區的經濟時代。但是現在，需要運用大量知識的軟體、會計、法律與工程相關工作，也被——外包到印度、中國與東歐等開發中國家。

未來，致勝的訣竅是能否不斷創新。「持續地推出新產品與服務，最能提高企業成功的機會，」《讓新產品致勝》（Winning at New Products）一書指出。

許多企業知道這門生存法則。波士頓企管顧問公司針對資深主管的調查顯示，有三分之二的受訪者指出，創新是未來的最大優先任務。

但做得好的卻不多。同一項調查顯示，超過一半的資深經理人對於他們的創新報酬率不滿意。

創新不易，就如「大多數的創新都失敗，但是不創新必死」這句許多人耳熟能詳的企管名言所說。

生產家用品起家的寶鹼與搜尋引擎出身的Google都是近幾年來媒體大加讚揚的創新機器。這兩大傳統產業與科技產業的創新贏家經驗都顯示，「創新」不是靠天外飛來一筆的靈感，而是企業可以設計、管理的競爭利器。

贏家一寶鹼的鑽石創新法
很少人的生活能與寶鹼脫節。它的歷史超過一個半世紀，三百多個品牌的產品暢銷全球一百六十幾個國家，深入二十幾億人的生活，歐蕾、潘婷、沙宣、幫寶適、品客洋芋片、ＳＫⅡ、海倫仙度絲……都是它的產品。

許多人每天的新嘗試，也與寶鹼脫離不了關係。在二○○四年與二○○五年，市調機構ＩＲＩ公布的十大年度成功暢銷新商品中，都有一半來自它。更不用說寶鹼有七成的產品，市佔率正不斷提高。

「這事不會發生，除非你有超強的創新能力，」寶鹼的高階主管戴利指出。

的確，寶鹼在近兩年推出的新產品中，有七成到九成馬上帶來獲利，比起同業新產品有一半要下架消失的成績要好得太多。

寶鹼內部有一套鑽石創新法則，以四大綱要領導、管理創新。

鑽石法則一：產品創新與科技策略
產品創新策略協助寶鹼決定要在哪一個領域推出新產品，並且分配資源。例如，寶鹼剛買下封面女郎與蜜斯佛陀等化妝品牌時，成績並不好，高階主管甚至質疑，他們該不該待在這個市場。

後來，寶鹼決定集中創新策略，主攻唇、臉與眼部彩妝，而不是全身美容，而能大有進展。

 至於科技創新，寶鹼有家用品業最多的科技與研究投資。寶鹼投資全球營收的四％左右進行研究，在十二個國家有二十幾個研究室、一千多個博士、來自七十幾個國 家的七千多名研究人員，擁有約三萬項專利，並且以每天超過一項新專利的速度累積。怪不得寶鹼的執行長賴夫里稱，寶鹼的資訊長是「創新領袖」。

鑽石法則二：產品開發流程系統
在每一項創新中，寶鹼都要相關的研究人員、設計師、 生產、行銷相關人員組成一個團隊，共同看著產品出爐、上市，也一起解決問題。以歐蕾近幾年推出大賣的新產品線「新生活采系列」為例，過去設計師通常只是設 計包裝與商標，但在新商品中，他們也參與了成份討論、香味選擇。這不但使新商品的各細節更相襯，也讓後勤人員更了解市場，有助未來的創新。

鑽石法則三：資源承諾與管理
寶鹼將資源集中在一些新計劃中，並承諾給予被選定要發展的新商品一切所需資源。

例如，寶鹼認定美容市場是打造有機成長的核心事業，即使在公司例行成本刪減計劃，砍掉十七億成本時，仍然對此大筆投資。因此，寶鹼旗下的保養、化妝品能橫掃市場，一年的營收比雅詩蘭黛、雅芳、露華濃和生產ＶＯ５洗髮精的Alberto-Culver的總合還多。

寶鹼的女性用品與止汗去味事業部總裁雷恩特指出，這讓他們在分配資源時更有紀律，確認新產品得到足夠的關注。

鑽石法則四：有利創新的氣氛與環境
寶鹼內部的領導團隊、環境、文化，在在鼓勵員工創新。

除了將發展新商品列為每個事業主管的績效指標，寶鹼還有「設計、創新與策略」部門專司創新。

另外，寶鹼也有「多元策略」。從供應商、員工到產品，組成都盡量多元化，才能滿足一百六十幾個不同國家的消費者需求。

更重要的是，寶鹼主動為員工創造有利創新的不同經驗。例如，他們的行銷團隊曾經嘗試每週只能用六十美元生活，了解普羅大眾的生活與需求，也被派往消費者家，看他們怎樣用洗衣粉、洗髮精，有什麼問題、要怎樣解決。

高階主管也不例外。美容事業主管艾諾過了青春期就不曾自己染髮，但為了工作，仍與兒子在家買寶鹼的染髮商品自己試用，才知道產品的設計並不那麼好用。

開放創新
「你可能會與消費者脫節！我們要確定大家跟消費者一直在一起，」艾諾強調。

除了從這些內部計劃著手，寶鹼也向外看，讓各部門都能從外引入創新。

近幾年，他們的「開放創新」策略就大放異采。

在企業內，寶鹼有跨部門的討論網頁，各事業的員工都可以在此張貼諸如「怎樣增進潔面布保濕度」之類的各種問題，有相關知識與經驗、意見的人都可以加入討論，找出解答、改善或是開創新產品。

對外，寶鹼有一支科技創業團隊，到處參加研討會、同業與上下游產業的聚會、甚至上網接觸新資訊，網羅公司發展可能需要的概念、新科技、專利。

如此一來，目前寶鹼就有三五％的創新來自種種外部資源，也省下了兩成的研發經費。

他們的目標是，要讓外部創新達到所有創新的一半。「創新家平均地分布在各地人口，我們在他們家的車庫就像在我們的實驗室一樣能找到創新，」賴夫里認為。

當盡了一切努力栽下創新的根苗後，別忘了細心追蹤成果。寶鹼每半年、一年考核新產品的成績，決定是否追加資源或結束產品線。而且各事業部門的主管也要參加這項會議，從別的事業部的經驗學習。

靠著不斷創新，寶鹼用新產品衝出活力，也透過改變定位與推出新系列產品給舊產品新生命。原本落後於對手之後的幫寶適尿布，因此第一次在十年內打敗好奇，Crest牙膏的營收也在三年內加倍。

這一切都是因為，寶鹼是一個創新公司，只是剛好落在生產家用品這個產業。

贏家二Google 讓員工快樂玩出創新
超大容量信箱、個人新聞網頁、衛星地圖、桌面搜尋、交友園地、電視影片搜尋、線上圖書館、無限加大的郵件伺服器、個人網頁搜尋記錄器、網路傳輸速度加速器……，幾乎每個月，Google都有新服務出爐，怪不得《BusinessWeek》稱它是「創意工廠」。

這家創意工廠的魅力不凡。一九九九年才成立，Google現在的股票市值已經超過迪士尼、福特、通用汽車、亞馬遜書店的總合；一向信心滿滿的微軟創辦人比爾蓋茲也警告員工要注意這家公司；甚至連美國太空總署都要和它合作。這個公司以網路搜尋起家，現在卻連出版、廣告業都視它為敵。

 這一切神奇的成果，來自快樂的員工。每星期，Google給員工一天、也就是二○％的上班時間盡情玩自己想玩、想發展的「寵物計劃」，玩出心得的人，可以 在副總裁梅爾每週三次的開放時間直接走進辦公室去和她暢談，Google會投注資源把這些點子發展成新商品。個人的桌面搜尋器和個人新聞網頁，就都是這麼 誕生。

Google也極盡能事寵愛員工，以免讓他們的創意思緒受到太多雜事干擾。例如，免費的餐點、飲料、國際菜餚自助餐、牙科診所、洗衣服務、美髮沙龍、交通車、按摩師，以及排球、足球、電玩、溜冰等娛樂。梅爾指出，這樣將趣味與家庭生活融入辦公室的「Googleplex」很重要。

小設計讓創意交流
在Google人的工作環境中，還有許多小設計讓大家的創意交流，激盪出好點子。

例如，他們有創意郵件群組名單，每個人都可以提出新想法，大家把信寄來寄去，各種意見加油添醋後，常常能蘊育出新產品。

跟郵件群組類似的是，Google也有討論網頁，而且每個人都可以在線上編輯，大家除討論這些產品、服務的可行性，還可以自己組隊認養計劃，進一步發展細節與技術。

另外，Google的辦公區也有很多員工可以休息的小角落，提供簡單的零食，讓大家隨處小坐、聊聊天，讓創意交流。

最刺激的是腦力激盪活動。Google每年有八次腦力激盪活動，一百個工程師對六個概念各討論十分鐘，目標是每一分鐘都要提出一個跟主題有關的新想法。

更重要的是，公司提供嘗試的機會，鼓勵大家不怕犯錯的文化。

當創新源源不絕問世，Google的把關與追蹤也愈形重要。他們有一個稱作「Snippets」的內部機制，各團隊每週提出簡單報告，更新他們現在在做些什麼、進展如何，大家可以一起討論、組織公司的產品策略與推出順序，也可以找出大家相關的工作，避免重覆浪費資源。