知識分析就跟市場分析一樣,會衍生出診斷上的問題。

一.我們是否擁有適當的知識?我們是不是把焦點集中在成效上?為了知道這些問題的答案,就該從事業的市場分析來看。所謂「適當的知識」指的是開發市場機會所需的知識。事業是否擁有在市場上居領導地位、以及在市場上注重卓越以獲致報酬所需的知識?

如果企業發現自己所擁有的知識,根本就不適合所屬市場,這種情況倒很不尋常。因為,這樣的企業應該早在進行分析以前,就被市場淘汰掉。但我們常見的是,許多事業本身既有的特殊知識,要符合市場需求已稍嫌不足。

企業需要常常學習新事物。以造紙業者為例,他們就必須成為有適當技能的聚合物化學家。另外,在電腦出現後,IBM公司以往推銷打孔卡片的業務員,就必須進入嶄新的電腦世界,學會用另一套全然不同的推銷術語,推銷新商品。

有時候,企業也必須在知識均衡上做改變。以往曾經是事業核心的知識,隨著情勢變遷,就必須退居次要地位。

因此,過去二十年在鋼鐵業中,主導的知識已經從煉鋼轉移到鋼品交易上。隨著現代冶金術的出現,煉鋼已經成為設備績效要項,而不是一種神祕的魔法。這並不是說煉鋼術變得不重要,而是說要以煉鋼術在生產上卓越超群,是愈來愈不可能的事。不過,在經濟及技術特性上有著極大變化、產品組合不斷推陳出新的情況下,現在煉鋼業者所面臨的,當然比以前光一噸噸賣鋼時更為艱困。

企業為了保有知識,就必須不斷在知識上求進步。

其實,知識就像是體育競賽的世界紀錄。能在幾年內保持著不為所動的狀態。接著,只要有選手跑得比較快、跳得比較高,突然間就有人破紀錄。只要有人率先做到,就有第二位人士也能做到,對追求卓越這方面來說,事實就是如此。

知識分析引發出一些有關「適當知識如何被有效運用」的問題。
我們真的從所貢獻的知識中獲得回報嗎?

這並不是說,因為我們貢獻出知識,就必須開帳單請顧客付錢。IBM公司賣設備給顧客,請顧客支付設備費用。但是,IBM公司和顧客都知道,知識是必備要項,顧客買的是服務而不是產品。事實上,就是因為IBM公司和顧客都有這樣的認知,所以即便IBM公司比較晚(也遲遲不願)進入個人電腦界,但後來卻反而打垮那些較早進入、而且似乎擁有較強技術能力的廠商,進而搶占電腦界的龍頭寶座。

我們的知識是否足夠,可內建到產品及服務上?

一家在聚合物化學方面具有基本知識的公司,就是一例。或許,這家公司最專精在聚合物化學領域,但即便公司有九成產品是化學聚合物,但這些產品並非因為此項知識而受益。公司根本還是用以往的詳細說明書,利用試錯法做出這些聚合物,根本就沒有應用到本身已有的科技知識,也不是以顧客預期的方法做出這類產品。

我們要如何改進?我們錯過什麼?我們要怎樣著手進行解決這類問題?

舉例來說,大多數商業銀行都還沒體會出,資料處理知識可能為銀行帶來另一筆獲利可觀的生意。銀行可以藉此提供中型企業辦公室管理的服務,因為這些中型企業規模太小,無法擁有先進設備,但是規模又大到必須利用現代化的方法,保存紀錄並做資料處理。

以另一個例子來看,美國國防航太工程承包商,就會把系統管理知識應用到像海洋探勘,或是醫院老舊系統重新設計上。

知識分析的結論必須再跟先前的市場分析做考量,這樣才能找出以往一直被忽略或低估的商機。況且,當企業把市場分析的結論跟知識分析做比較時,就能知道需要什麼新知識、或是知識的內容必須做什麼改變。
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