Michael E. Porter、李明軒、邱如美譯，1999，競爭優勢，台北市：天下文化。
五力分析（個體分析下的外部分析）
Q (Richard D’Avani,1994):
很多產業是超級競爭的(Hypercompetitive)，超級競爭產業的特徵是永久持續的創新，電腦產業是經常被引證係超級競爭產業的範例，此類 產業的結構不斷地因創新而變革。而五力分析可能無法即時反應此類產業的快速變動，這是因為五力分析是靜態的，對於處於穩定期的產業結構分析是有用的工具， 但卻無法充分地掌握產業環境中快速變化期間所產生的變動。
A (Michael E. Porter, 1997):有人批評本書《競爭策略》似乎是想在一個快速變動的世界中，套用一個靜態架構。其實，我根本就不打算提出什麼靜態的玩意兒。架構的每一部份－產業分析、競爭者分析、競爭定位等等，強週的都是變動不居的狀況。事實上，整套架構所透露出來的，都是對未來最攸關重大的一些變革構面，且書中大半都在探討如何了解並因應變革。（新版自序）
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(Andrew S. Grove,1996):Intel 前總裁Grove，以Porter(1980)的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力，加入了「協力業者」的力量。
(Michael E. Porter, 1997):
有些人主張要另外加入第六股作用力－通常是「政府」或「科技」。但我仍然相信，政府或科技的角色無法孤立解釋的，而應透過五股作用力。
莊尚平（2000）指出，「資源基礎理論」之所以如此受到策略管理學界的重視，根據 Barney（1986，1991）與Grant（1991）等學者的見解，大致可分為兩方面來說明：
（一）外部環境的分析，如SWOT、五力分析架構經80年代眾多學者的研究之後，在解釋公司績效於環境面的關係上已獲得相當的成就，反之，對於企業資源與績效間的研究則顯得不足了。
（二）在資訊科技與全球化的帶動下，公司競爭環境的變遷已較過去更為快速且激烈，因此公司對於外在之動態環境的分析與掌握將比過去更為困難，相較之下，公司內部之資源與能力（capability）反而較能夠為公司所管理與掌握，就此更適合作為企業策略方向之擬定時的參考依據。
波特（1980）認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構所提出的五力分析，透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素：
波特新論競爭五力 (2008.1)
策略師的核心任務，就是了解與處理「競爭」的議題。然而，經理人經常把競爭定義得太狹隘了，似乎認為只有在目前直接競爭的對手之間，才有競爭存在。但是，爭奪利潤的對手不僅限於產業裡既有的同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品。上述這五項作用力引發的廣泛競爭和對立，決定了產業的結構，也形塑了產業內彼此間競爭活動的特性。
表面看來，每一個產業都不同，但其實，各產業獲利能力的動因都一樣。例如，表面上，全球汽車產業完全不同於藝術名作的全球市場、或政府高度管制的歐洲醫療照護業。但若要了解這三個產業的競爭情形和獲利能力，必須用五項競爭作用力的架構，來分析每個產業的基本結構。
如果那五項作用力很強烈，產業裡幾乎每一家公司的投資報酬率就都不理想，例如航空、紡織和旅館業。如果那五項作用力相當溫和，許多公司都有機會獲利，例如軟體、軟性飲料、美容清潔用品等產業。產業....
圖片來源：摘錄自《哈佛商業評論》，【管理工具箱】管理系統定江山，20080118。
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