大前研一，2006，創新者的思考，台北市：商周出版。
大前・アンド・アソシエーツ グループ
麥肯鍚顧問公司（McKinsey & Company）就像是知識管理的化身一樣的公司
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競爭並不是卯上對手
pp.68-69
思考戰略的重點有三個C：顧客（Customer）、競爭對手（Competitor）、企業（Company）。在擬定戰略時，必須將這三個C加以組合；也就是我們可以將戰略定義成：「對於客戶的需求，要能持續提供比競爭對手相對更優異品質的商品及服務。」
從舊事物發出新構想
p.113
微軟的經營之神比爾‧蓋茲，不斷帶來新的組合，提供所謂的整合環境。但是將這些要素分開來看，幾乎沒有是自己公司所發明的東西，完完全全是組合的技術。但從使用者角度來看，其實由誰發明並不重要，而是能夠做些什麼。
p.121
成功者在看待事物時，一定會思考三個重點，那就是：「換成自己會如何？如果這麼做的時候，競爭對手會如何出招？顧客的反應如何？」有沒有將公司、競爭對手和顧客這三個C牢牢記在腦中，是重要的關鍵。
「對於顧客的需求，要能持續提供比競爭對手相對更優異品質的商品及服務。」這就是策略。
出現構想後加以評估，向前輩們學習思考的模式，不學習已經獲得的答案，而是學習思考的模式，這才是最重要的。
知道自己該學習什麼
標竿管理簡介
p.226
酷 斯拉企業會運用企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)，以ERP為基礎來做資料庫，透過網路進行，基本上是要做到企業流程再造(Business Process Re-engineering, BPR)，需所利用的工具就是ERP。接著，再將從顧客一直到銷售商品公司為止的所有過程內容加入ERP，就成為供應鍊管理(Supply Chain Management, SCM)。
台灣京瓷美達|公司簡介|公司沿革（多角化經營企業）
p.231
所謂概念，就是本身所具有的「充分必要條件」。作為充分必要條件，不只是創意本身的可行性，而是在實行時有其它人所無法進行模仿的特性；並且在支付必要成本後，還能夠產生利益。
p.233
充分必要條件就是，顧客是否願意以所設定的價格前來購買？是否能夠以該事業的收益彌補固定費用或變動費用？當競爭對手出現時能否加以迎擊？是否能夠繼續保有事業？即便其他公司出現相同的構想，也能以這獨特的概念生存而不至於敗退等。
p.237-238
速度是形成「差異化」的重大要素。另一個充分必要條件是做到其他人絕對辦不到的差異化。例如給予顧客特權、申請商業專利來保護技術，或是儲備其它公司想模仿都無從模仿的技術秘訣等等，如技術性差異化、依據顧客基礎的差異化等等。
p.246
差異化有二大因素，其一是速度。要求速度的同時，要能夠解決顧客的困難，也就是具有獨特性的內容，對顧客有利就能得到良好評價這是非常重要的。若是和其他公司的特徵相同，只能夠以價格決定勝負的商品，儘管銷售總金額龐大也沒有用。
p.247
二十一世紀裡最重要的能力就是「構想能力」。今後的社會和二十世紀型社會的差異，就在於必須以無形的東西作為假想敵。
先驅者（Pacemaker）
開拓者（Pathfinder）
i-mode
用一句話來詮釋內容
p.255
現在的時代若沒有一項真正能夠吸引顧客的東西，那麼事業就不會成功。即便將所有的東西取得平衡並做出好東西，或是將全世界最高級的東西都備齊，顧客也不會上門。具有震撼力，若不能以一句話來完整詮釋的話，顧客是無法感受到它的魅力。
以世界觀來構思
pp.258-259
找到最適合的生產地，然後決定在那裡進行生產。
過時產業，全新作法
奇異公司 - Wikipedia
思科系統公司 - Wikipedia
戴爾 - Wikipedia
Zara - Wikipedia
Bechtel Corporation Home
知識管理相關企業案例：
Openfind 與中華鴻業聯袂推出 MailBase Appliance
延伸閱讀：數位時代 Beta2.0 | BNEXT Beta2.0 |舊市場中找出不滿足， 就是創新基因！
大前・アンド・アソシエーツ グループ
麥肯鍚顧問公司（McKinsey & Company）就像是知識管理的化身一樣的公司
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競爭並不是卯上對手
pp.68-69
思考戰略的重點有三個C：顧客（Customer）、競爭對手（Competitor）、企業（Company）。在擬定戰略時，必須將這三個C加以組合；也就是我們可以將戰略定義成：「對於客戶的需求，要能持續提供比競爭對手相對更優異品質的商品及服務。」
從舊事物發出新構想
p.113
微軟的經營之神比爾‧蓋茲，不斷帶來新的組合，提供所謂的整合環境。但是將這些要素分開來看，幾乎沒有是自己公司所發明的東西，完完全全是組合的技術。但從使用者角度來看，其實由誰發明並不重要，而是能夠做些什麼。
p.121
成功者在看待事物時，一定會思考三個重點，那就是：「換成自己會如何？如果這麼做的時候，競爭對手會如何出招？顧客的反應如何？」有沒有將公司、競爭對手和顧客這三個C牢牢記在腦中，是重要的關鍵。
「對於顧客的需求，要能持續提供比競爭對手相對更優異品質的商品及服務。」這就是策略。
出現構想後加以評估，向前輩們學習思考的模式，不學習已經獲得的答案，而是學習思考的模式，這才是最重要的。
知道自己該學習什麼
標竿管理簡介
p.226
酷 斯拉企業會運用企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)，以ERP為基礎來做資料庫，透過網路進行，基本上是要做到企業流程再造(Business Process Re-engineering, BPR)，需所利用的工具就是ERP。接著，再將從顧客一直到銷售商品公司為止的所有過程內容加入ERP，就成為供應鍊管理(Supply Chain Management, SCM)。
台灣京瓷美達|公司簡介|公司沿革（多角化經營企業）
p.231
所謂概念，就是本身所具有的「充分必要條件」。作為充分必要條件，不只是創意本身的可行性，而是在實行時有其它人所無法進行模仿的特性；並且在支付必要成本後，還能夠產生利益。
p.233
充分必要條件就是，顧客是否願意以所設定的價格前來購買？是否能夠以該事業的收益彌補固定費用或變動費用？當競爭對手出現時能否加以迎擊？是否能夠繼續保有事業？即便其他公司出現相同的構想，也能以這獨特的概念生存而不至於敗退等。
p.237-238
速度是形成「差異化」的重大要素。另一個充分必要條件是做到其他人絕對辦不到的差異化。例如給予顧客特權、申請商業專利來保護技術，或是儲備其它公司想模仿都無從模仿的技術秘訣等等，如技術性差異化、依據顧客基礎的差異化等等。
p.246
差異化有二大因素，其一是速度。要求速度的同時，要能夠解決顧客的困難，也就是具有獨特性的內容，對顧客有利就能得到良好評價這是非常重要的。若是和其他公司的特徵相同，只能夠以價格決定勝負的商品，儘管銷售總金額龐大也沒有用。
p.247
二十一世紀裡最重要的能力就是「構想能力」。今後的社會和二十世紀型社會的差異，就在於必須以無形的東西作為假想敵。
先驅者（Pacemaker）
開拓者（Pathfinder）
i-mode
用一句話來詮釋內容
p.255
現在的時代若沒有一項真正能夠吸引顧客的東西，那麼事業就不會成功。即便將所有的東西取得平衡並做出好東西，或是將全世界最高級的東西都備齊，顧客也不會上門。具有震撼力，若不能以一句話來完整詮釋的話，顧客是無法感受到它的魅力。
以世界觀來構思
pp.258-259
找到最適合的生產地，然後決定在那裡進行生產。
過時產業，全新作法
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思科系統公司 - Wikipedia
戴爾 - Wikipedia
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