採訪．撰文／陳芳毓 siren@managertoday.com.tw
他曾以台灣經理人的身分，突破外商科技公司升遷上「玻璃天花板」的限制，直入跨國公司的權力核心；他以在外商工作多年的經驗，發展出一套獨特的「程氏觀點」管理哲學與「杯子與臉盆」領導智慧；他強調，先把提起德州儀器（Texas Instrument, TI）亞太區總裁程天縱，最為人津津樂道的，就是他在1992年突破當時台灣經理人的「玻璃天花板」，升任惠普（HP）中國區總裁；6年後，程天縱轉戰德儀，成為少數晉升大型外商科技公司權力核心的台灣經理人之一。
在中國惠普那7年，程天縱以自己獨特的「人性管理」為出發點，開始了解、訓練、培育當地員工，不但成功塑造惠普的企業文化，也培養出許多本土經理人。那段難得的「跨文化」管理經驗，始終是兩岸媒體報導的焦點。具有27年外商專業經理人的管理經驗，縱橫惠普、德儀兩大跨國企業的種種經營挑戰，程天縱首度接受《經理人月刊》專訪，暢談他的工作心得。在訪談中，程天縱就企業文化、生涯規畫、領導等關鍵議題，做出精闢的回應，不但展現出他對管理理論和實務的融會貫通，也有令資深經理人耳目一新的「程氏」觀點。
對成功的定義：成功，每個人有自己的路
Ｑ：目前外商公司需要具有什麼特質的人才？你可否給予有志進入外商工作的台灣經理人一些建議？
Ａ：外商公司的道德要求普遍比本地公司高，所以第一條遊戲規則就是要注重道德。我曾經在大陸對惠普員工講過一篇「是非論」：最高等的人是「大是大非」，只有對跟錯；次等的人「小是小非」，原則知道，但是細節就隨他去；再次一等的「是非不分」，再下一等的叫「似是而非」，錯的要變成對的，這有誤導人的嫌疑；最下一等的「積非成是」。
第二個要有團隊合作精神。在外商公司，我們都是一個螺絲釘，我們不是去逞英雄的。
第三個是外文能力，第四個是行動力，在外商工作經常要全世界調來調去，你不配合也可以，外商會尊重你，但是你的升遷就會受到限制。
Ｑ：你是最早當上跨國公司大中華區總裁的台灣經理人之一，你成功的關鍵何在？
Ａ：對於成功，我現在有深刻的感受和體會。什麼叫成功？你今天的成功，可能5年後回頭一看，就不覺得成功。
成功很難蓋棺論定。我大學時候成績在我們班是後段，當時成績好的都拿到獎學金到美國去，家裡窮的還賣房子換美金。他們畢業後到惠普或IBM或德儀的實驗室慢慢幹，幹到現在快退休了，只做到實驗室基層經理。我這個後段班的，不知怎麼混的，竟然變成亞洲總裁，職位比他們高五、六級。
但是，我這樣就算成功嗎？我當時進入外商公司，人人羨慕。可是回頭看看，我那些同學自己出去創業，現在都是上市上櫃公司老闆。我在惠普一直升上來，有些沒搶到位置的，就到微軟（Microsoft）去了，結果股票大發。他成就沒有我高，但是拿到的股票比我多。
我在外商做得不錯，鴻海集團總裁郭台銘找過我，聯電董事長曹興誠找過我，副董事長宣明智也找過我，我都沒去。結果現在想想，也不知道是對還是不對？（笑）
我的結論是：成功，每個人有自己的路。很多人問我說，「Terry，你怎麼做生涯規畫？」說真的，我什麼生涯規畫都沒做過，所有的變化都是自己跑出來的，我根本沒想到！每個人走的路不一樣，所以成功很難規畫。很多人做生涯規畫，是看準一個位置向上努力，有人看到我走過的路，就說改天我要坐Terry的位置，我說你慘了，我的位置只有一個。一個人的路要愈走愈寬、愈走愈廣，這樣機會才會更多，不會愈走愈窄。如果你把未來的機會只瞄準在一個位置上，你絕對死定了！
每個人要在走自己路的過程中，走出自己樂趣和成就感。全台灣2300萬人，不會只有一個郭台銘是幸福快樂的。任何組織都是金字塔，CEO只有一個，每個人都deserve（值得）你的成功，不要盲目地去追求人家告訴你的成功的定義，這樣你會痛苦一輩子。
帶人的智慧：不需利用職權，就可以把事做好
Ｑ：你一直以「專業抬轎人」自居，但同時你也不斷在企業內建立新部門，走的都是沒有前例可循的路。你如何看待自己的這兩種看似衝突的個性？
Ａ：這兩種個性必須要融合，既要能單打獨鬥，但也要懂得團隊合作。單打獨鬥，要要有創意，必須要嘗試新的方法，但是要在一定的規則之內、在公司給你的框框裡，自己要懂得平衡，過了這個界線就不行。例如公司強調道德，你就不能賄賂，你要尊重組織內的規畫和界線。
Ｑ：你在德儀8年來最得意的成績是什麼？和你的競爭者相比，你做對了什麼？
Ａ：我最大的成績就是我還活著，轉換跑道成功。大陸有外商經驗的總經理屈指可數，你去看這些人，跳槽的存活率都不高，待的都不久。為什麼？
道理很簡單，如果你是一個基層新人，去一個新公司，同事都會把公司規矩一一跟你講；但是當你跳槽去一個新環境，一來位置就最大，是總經理，大家只會看你的笑話，沒人把你當同事，沒人告訴你哪些地方做錯、那些地方做對。第二個，新環境有新的文化、新制度和習慣。制度你可以去讀，但習慣你不會知道。第三個，外商的權力核心通常遠在美國或歐洲，所以你遠離權力核心。第四個，你沒有人脈。外商公司都是矩陣式管理，你不懂公司的決策模式，你做錯事沒人跟你講，就陣亡了。
我在外商這麼多年的經驗，有一項本事很大，要吹牛一下（笑），就是我可以不需要利用職權就可以把事做好。我剛講這個矩陣式管理，大陸叫「條條」和「塊塊」。我大部分的工作經驗是在「塊塊」(地區分公司)，「條條」（產品事業部）不會管到，事業部總經理大多是在總部；這中間的權利有時候會擺到「條條」，有時候會擺到「塊塊」，像鐘擺一樣。
1979年我加入惠普的時候，柯文昌是總經理。那時候權力在「塊塊」手裡，柯文昌權力很大。我們當時就想，哪天做到那個位置不知道有多爽！結果我辛辛苦苦幹到1992年，終於在中國坐上國家總經理的位置。但是那時候大風一吹，權力吹到「條條」手裡，結果直接向我報告的，只有我祕書（笑）！其他都各自有各自部門的老闆，連我的財務部門主管都直接向亞太區的財務主管報告。
矩陣式組織的權力分配本來就有兩條線，一條是實線，一條是虛線，我的區域都是虛線！但是事情還是要做，表面上你是領導人，但是面對你的部屬時，你管不到升遷也管不到加薪，沒有職位權力（position power），你怎麼辦？你要靠自己來帶他的心，這就是我所說的不需利用職權把事做好。
我在中國惠普6年，培養出我最大的本領，就是怎麼樣不用職位的權力來完成事情。到了德儀以後用同樣的方法，因為我還是管「塊塊」，跟事業經理還是要保持良好的關係。
與員工的溝通：重要的不在結果，而在思考邏輯
Ｑ：你在職場上看似一路平步青雲，你曾經做錯什麼決策嗎？
Ａ：你現在應該知道我不是平步青雲（笑）。一般在工作上的決策，沒有所謂絕對錯誤。我一直很強調一個觀念，我跟員工的溝通，最重要的不在結果，而是在思考邏輯。
我在台灣惠普的時候，有兩個學長都是負責硬體維修的，高我四屆的學長是負責全台灣的維修工作，他底下有一個高我三屆的學長。這兩個人一起工作很久了，有天我就問底下這位學長，「你了不了解你老闆？」他說，我老闆很聰明，我每次問他什麼問題，他都會給我一個答案；可是每次老闆不在時就要我代理他的職位，但之後我都會被罵，因為我做的決定都不是他會做的。我說，你們兩個在一起那麼久了，難道沒有一點默契嗎？這就是沒有溝通過程，只有溝通結果。
所以我跟員工談的時候，我會帶領他走過他的思考邏輯，也走過我的思考邏輯，只要思考邏輯是正確的，目標是一致的，到最後用什麼方法去做，得到什麼結果，其實不重要。假設你的出發點是為了世界和平，必須拿刀子去捅敵人一刀，只要講得出道理來，讓我覺得你的思考邏輯是對的，我就會同意。
我覺得大部分的人都太在意決策的結果，而沒有重視中間思考的邏輯。比如說，我們要增加公司利潤，討論出來會有兩派做法，一派是開源，一派是節流，這兩者都對。我跟員工討論，就算我跟他的想法完全不一樣，但是他的想法如果聽起來有道理，我聽他的。因為是他提的主意，他會百分之百去執行。所以，一個錯誤的決策被正確的執行，會比一個正確的決策被錯誤地執行效果要好。
「杯子與臉盆」領導哲學：不只把杯子倒滿，更有能力把杯子變成臉盆
Ｑ：你怎麼定義管理者和領導人？
Ａ：我喜歡胡思亂想，很多事我會聯想一大堆。我出差的時候住飯店，早上起床洗臉刷牙，打開水龍頭，發現飯店的水很急，漱口杯口徑又很小，水一打開再一關，通常只裝了三分之一杯。假設杯子是你的屬下，水是公司交代的任務，你要把杯子裝滿，就要慢慢倒。能夠懂得「慢慢倒就會滿」的人，就是管理者。然後，我會進一步想，把水開慢一點，是唯一的方法嗎？我後來想通了，人不是杯子，人不是不變的。我把杯子變成臉盆，水再急它都會滿，而且裝得更多。所以，能把杯子變成臉盆的人，就是領導人。
以我在中國大陸的管理經驗來說，面對大陸員工，首先要具有同理心，了解到你是人，他也是人，人性相同之處比不同處多很多。
第二是要專業，因為你的價值在於你的整體經驗走在大陸前面；第三要融入當地，不要只去台灣人的餐廳，大陸當地餐廳你也要去；第四要有移動性，因為你要跟著市場移動；最後要對大陸有熱情，對當地人要有熱情，熱愛當地人。至於該怎麼做呢？你要贏得人心、贏得他的信任和尊敬。
會被信任的人，就是透明的人。如果一個人喜怒不形於色，出身背景我完全不知道，每次問他，他就把話題岔開，這種人你會信任嗎？所以，第一就是把自己變透明，讓你的員工盡量了解你，把你的過去，能交代的盡量交代清楚，交代清楚了就不會有謠言。這也顯示你的大度，沒什麼不能攤在陽光下讓人家檢視。
第二，要主動信任別人。要人家信任你，你就要盡量去信任人家。但是信任一個人，不見得就會「尊敬」他，要贏得尊敬有兩點：第一，你在專業上要有一套本事，但是光有本事，員工不見得會尊敬你，還要加上你對他的關心。一個有本事，又會關心、幫助你的人，你就會打從心裡尊敬他，願意為他出生入死。要是你對人沒有熱情，就不會有關心。
回到杯子與臉盆的比喻。如果一個管理者能在面對員工時，贏得對方的尊敬跟信任，把自己變透明，信任別人，在專業領域上讓人佩服，處處關心別人、幫助別人，你就有能力把那個人從杯子變成臉盆。管理者知道各種知識技巧，領導人可以讓人為你敞開心胸。
Ｑ：你心中有任何領導者的典範嗎？
Ａ：我從我的每個老闆那裡都學到很多。當過我老闆的人都喜歡我，都希望我為他做事，包括老外也一樣；這些老闆每個人都有不同特質，但都很照顧我，但是換做另一個人可能就不這麼想。這跟每個人惜福程度有關，比較惜福的人會認為別人給他很多，這就會引導他也給別人很多；一個不惜福的人就認為什麼都理所當然，他給的也就少。
Ｑ：你做到這個職位，現在所面臨的最大管理議題是什麼？
Ａ：我最大的議題在於，我必須面對我是「專業經理人」這個事實。職位愈高，無力感愈大，像我剛講的，矩陣式管理限制了我的權力；我這個人是不斷在內部創業，我在愈基層時，創業的空間愈大，愈到高層，我的創業空間愈小。金字塔這麼大，下面的空間比較寬廣，我在下面怎麼轉都沒問題；等到我愈往上升之後，轉不動，職位愈高，受到的限制愈大。
Ｑ：那你的對策是什麼？
Ａ：知道對策就不是這個答案了（笑）。但是我沒有說這個是錯，現實就是這樣，跨國公司的CEO其實限制很多，他上面還有董事會。我常在講，公司像個金字塔，大家都是一個齒輪，最上面的CEO動一圈，下面的已經轉了幾十圈了，所以上面不能亂動。一個好的公司治理，職位愈高的動得愈少，我現在可以動一些啦，但是有點動得不太舒服。
Ｑ：這時候會不會少了工作的樂趣？
Ａ：你要認清現實。你要繼續待在這個職位上，為了公司好，你就必須要限制自己。如果你真的癢到受不了，你就跳出去動！（大笑）
談未來領導人：眼界要廣，持續多付出、不計較
Ｑ：在培養接班人時，你注重什麼條件？
Ａ：我特別重視人品道德。當然還有其他啦，像奇異總裁威爾許講的4個E（energy活力、energize激勵、edge優勢、execute執行）1個P（passion熱情）就很有道理。
Ｑ：你曾經說過，經理人在30歲左右的「衝刺卡位期」，應該多付出、不計較，而你也是如此身體力行。如果有人仿效你的做法，他一定會成功嗎？
Ａ：當然不會。光付出、不計較當然是傻瓜，付出同時要計較，但是不是跟公司計較，是跟你自己計較，一定要有結果，而且是好的結果。
第二個，你要升官、要有好的機會，第三個要有好的人際關係，第四個要有耐心，第五個眼界要廣（higher perspective），不要局限在自己的工作，要從老闆的角度來看事情。
最後一點要持續，這跟耐心不太一樣，耐心是我什麼都不做，坐在那邊等，持續則是我一直要做。如果這6點都做到，然後多付出、不計較，我覺得就一定會成功。
Ｑ：這6點哪一點最重要？哪一點最難做到？
Ａ：最重要的是要有耐心。我常說，「戲棚下，站久就是你的」。我現在看到惠普、安捷倫（Agilent）這些海峽兩岸的總經理，當初都沒有想到他會變成總經理，因為他進來的時候都還是小朋友。很多人跟我競爭一個職位，沒拿到，耐不住就走了，但是他底下的小朋友就拿到了。
最難的是眼界要廣，這點就很少人做得到。我在香港當惠普遠東區第一任行銷經理時，有一位經理負責銷售人員的教育，他創辦了很多課程，把新的業務人員找來培訓，有一個課程是協助買惠普財務計算機的客戶做財務分析。這位經理跟我說，我們應該給負責的三、四十位新業務，每人一台財務計算機，因為萬一這些業務回去之後買別家的計算機去算給客戶看，這樣不好。
我認為很有道理，而且要花的錢也不多，但還是不行。我解釋給他聽，這一批業務是剛招聘進來的，他們要是拿了計算機，老業務會怎麼想？設計軟體的工程師會怎麼想？財務部門會怎麼想？那是不是全公司每個人都要給一台？這位經理站在他的位置上，說的都對；但是站在我的角度，我看的不一樣，結論就不一樣。要是我們兩個都對，就會有衝突，那怎麼妥協？我底下的人要是有我的視野，那就好辦了。
Ｑ：你曾說過，台灣經理人在中國的優勢只剩下5年，你如何觀察？台灣經理人還剩下什麼優勢？
Ａ：其實記者當時問的是，像我這樣的人到大陸去當跨國公司的總經理，我的機會還剩幾年，我說剩5年。因為大陸人才會起來，他會取代你。
台灣人在大陸的優勢在於，台灣在資本主義的路上比大陸早走40年。大陸發現跟台灣人學最好，因為大陸跟台灣走過的路很像，所以台灣人還有機會。機會在於我們走在大陸前面，這些專業和經驗，就是你的價值；服務業、流通業、金融業都是中國開放的重點，一開放，台灣人就有機會，但是一樣有「五年效應」。大陸人一旦開始學，5年之內他們一定可以改造好。
Ｑ：前往大陸發展的台灣經理人，在個人技巧方面需要學習什麼？
Ａ：台灣人去大陸要學習德儀的「雙H哲學」──謙虛與飢餓（humble and hungry）。德儀的CEO一直跟我們說，去大陸要「謙虛、飢餓」（be humble, be hungry），不要仇視大陸。我的朋友跟我說，台灣的人才在企業，大陸的人才在政府，所以我們沒有什麼值得驕傲，他們的人才不比我們差；你去大陸要去學習，不要高高在上，以為是給人家一碗飯吃。兩岸的競爭將是動態的、長期的過程。
程天縱３大管理觀點
觀點1：留住績效最好的20%員工
德儀特別重視主管訓練，因為主管要帶人，要是主管當不好，人也就帶不好。所以德儀特別在去年設計了一個領導者訓練營（talent and leadership boot camp），課程有5個重點：
人（person）：招募最佳人才並鎖定表現最佳的前20%「重新聘僱」（re-recruit），把已經招募進來的好人才留住。
結果（result）：特別重視前、後10%的員工的績效表現。
獎懲（consequence）：獎懲一定要差異化，以維持公平。
回饋（feedback）：利用公平獎懲創造正向回饋給員工。
人際關係（relationships）：主管應與員工建立良好關係，以增加員工的生產力。
公司提供人與資源（resource），然後會產生結果；根據這個結果，主管給予獎懲；獎罰得當的話，就會產生回饋給這個人；這個人就會產生改變，這是一個封閉的個人績效系統（performance system）。
觀點2：因應部門特性決定管理方式
1960～70年代，美國最流行的管理哲學是惠普創造出來的，叫做「目標管理」（management by objective，簡稱MBO）。程天縱指出，因為美國比較重視人權，所以到了年終，老闆會跟員工坐下來一起定出明年的目標，然後老闆就盡量給員工比較大的空間，讓他自己去達到這個目標。
這個方式非常尊重個人，但有個很大的缺點，就是到年底一翻兩瞪眼，目標沒達到，事前也無法補救。於是，惠普就配合了走動式管理和open door policy，員工心裡有什麼不滿，隨時可以進老闆辦公室來談，老闆不能不受理。走動式管理主要是彌補目標管理的缺點，因為過程中主管經常去走動了解，一方面可以對員工表示關心，另一方面可以了解進度。
到了80年代，新的管理理論全面品質管理（TQC）出現了。它的精神在於，任何東西都是一個程序，可以畫出流程圖，在每一個支點定出績效評估標準。其好處在於，在流程中間就可以檢驗出問題，正好彌補了目標管理的缺點。80年代末，麥可波特（Michael Porter）提出了「價值鏈」（value chain）。
價值鏈之所以出現，是因為全面品質管理細節太多，有點見樹不見林，忘了最終的目的是客戶。所以價值鏈直接指向客戶，與提高客戶價值無關的部門就砍掉。
到了90年代中，組織再造（corporate re-engineering）開始風行。因為過去的管理理論都是在舊有的框框中做改善，但是科技進步太快，死守舊框框，不導入新科技重新思考架構，就無法跟新公司競爭，組織再造就是利用現有科技重新擘劃公司藍圖。儘管管理理論更迭，程天縱認為，管理理論各有優缺點，企業不該隨著外部環境風起雲湧而做全公司大改造。做為一個CEO，應該根據內部每個組織部門的現況，給予不同的管理方法，因材施教。
比如說，一個成熟的部門，外部沒有大變化，績效也很高，就可以用員工自主性高的目標管理；另一個部門績效不好，制度又沒有系統，就應該用全面品質管理來建立流程細節；還有一個部門冗員很多，很官僚，客戶抱怨連連，就應該用價值鏈；最後一個部門科技應用很差，跟不上時代，就可以用組織再造來對應。
觀點3：企業文化強度是跨國公司存續關鍵
程天縱認為，成功的公司可以有不同價值觀，但是重要的是，全公司的人必須要相信這個價值觀，這對吸納不同文化背景員工的跨國公司而言，尤其重要。
但員工如何融入企業文化？程天縱有一個獨特的觀察，叫做「剝洋蔥理論」。他認為，企業文化可以分為價值觀、策略與願景、政策和習慣、決策和行為四個層次。「價值觀」是企業的核心；創辦人根據這樣的信仰定出「策略和願景」；公司據此建立制度，制度包括政策和習慣，白紙黑字寫得出來的叫「政策」，沒有規定，但是每個人都這麼做的，叫做「習慣」，是公司因循的傳統。
這些制度會影響員工做決定的模式和行為，因為員工不會看牆上那些寫著企業文化的標語，他看到的是洋蔥的最外層，就是主管的行為，有沒有違反公司原則，所以主管的行為會影響員工對企業價值觀的認同。在這四個層次中，有的會變，有的不會變。
例如，以前惠普每天有Coffee break，公司提供咖啡和甜甜圈，這是一個傳統。但是後來因為競爭激烈，為節省成本，惠普就把這個傳統制度停了。當時員工起了很大的反彈，說惠普已經不重視HP way（惠普風範）了。程天縱當時跟員工解釋，核心是百年不變的，策略願景至少是10年不變的，制度5年不變，但是隨環境而調整。比如說麥當勞漢堡到印度不能放牛肉，到回教國家不能放豬肉，所以當環境改變，公司無法負擔成本，就要停掉coffee break。雖然制度改變，但是惠普的核心價值觀並沒有變。
他曾以台灣經理人的身分，突破外商科技公司升遷上「玻璃天花板」的限制，直入跨國公司的權力核心；他以在外商工作多年的經驗，發展出一套獨特的「程氏觀點」管理哲學與「杯子與臉盆」領導智慧；他強調，先把提起德州儀器（Texas Instrument, TI）亞太區總裁程天縱，最為人津津樂道的，就是他在1992年突破當時台灣經理人的「玻璃天花板」，升任惠普（HP）中國區總裁；6年後，程天縱轉戰德儀，成為少數晉升大型外商科技公司權力核心的台灣經理人之一。
在中國惠普那7年，程天縱以自己獨特的「人性管理」為出發點，開始了解、訓練、培育當地員工，不但成功塑造惠普的企業文化，也培養出許多本土經理人。那段難得的「跨文化」管理經驗，始終是兩岸媒體報導的焦點。具有27年外商專業經理人的管理經驗，縱橫惠普、德儀兩大跨國企業的種種經營挑戰，程天縱首度接受《經理人月刊》專訪，暢談他的工作心得。在訪談中，程天縱就企業文化、生涯規畫、領導等關鍵議題，做出精闢的回應，不但展現出他對管理理論和實務的融會貫通，也有令資深經理人耳目一新的「程氏」觀點。
對成功的定義：成功，每個人有自己的路
Ｑ：目前外商公司需要具有什麼特質的人才？你可否給予有志進入外商工作的台灣經理人一些建議？
Ａ：外商公司的道德要求普遍比本地公司高，所以第一條遊戲規則就是要注重道德。我曾經在大陸對惠普員工講過一篇「是非論」：最高等的人是「大是大非」，只有對跟錯；次等的人「小是小非」，原則知道，但是細節就隨他去；再次一等的「是非不分」，再下一等的叫「似是而非」，錯的要變成對的，這有誤導人的嫌疑；最下一等的「積非成是」。
第二個要有團隊合作精神。在外商公司，我們都是一個螺絲釘，我們不是去逞英雄的。
第三個是外文能力，第四個是行動力，在外商工作經常要全世界調來調去，你不配合也可以，外商會尊重你，但是你的升遷就會受到限制。
Ｑ：你是最早當上跨國公司大中華區總裁的台灣經理人之一，你成功的關鍵何在？
Ａ：對於成功，我現在有深刻的感受和體會。什麼叫成功？你今天的成功，可能5年後回頭一看，就不覺得成功。
成功很難蓋棺論定。我大學時候成績在我們班是後段，當時成績好的都拿到獎學金到美國去，家裡窮的還賣房子換美金。他們畢業後到惠普或IBM或德儀的實驗室慢慢幹，幹到現在快退休了，只做到實驗室基層經理。我這個後段班的，不知怎麼混的，竟然變成亞洲總裁，職位比他們高五、六級。
但是，我這樣就算成功嗎？我當時進入外商公司，人人羨慕。可是回頭看看，我那些同學自己出去創業，現在都是上市上櫃公司老闆。我在惠普一直升上來，有些沒搶到位置的，就到微軟（Microsoft）去了，結果股票大發。他成就沒有我高，但是拿到的股票比我多。
我在外商做得不錯，鴻海集團總裁郭台銘找過我，聯電董事長曹興誠找過我，副董事長宣明智也找過我，我都沒去。結果現在想想，也不知道是對還是不對？（笑）
我的結論是：成功，每個人有自己的路。很多人問我說，「Terry，你怎麼做生涯規畫？」說真的，我什麼生涯規畫都沒做過，所有的變化都是自己跑出來的，我根本沒想到！每個人走的路不一樣，所以成功很難規畫。很多人做生涯規畫，是看準一個位置向上努力，有人看到我走過的路，就說改天我要坐Terry的位置，我說你慘了，我的位置只有一個。一個人的路要愈走愈寬、愈走愈廣，這樣機會才會更多，不會愈走愈窄。如果你把未來的機會只瞄準在一個位置上，你絕對死定了！
每個人要在走自己路的過程中，走出自己樂趣和成就感。全台灣2300萬人，不會只有一個郭台銘是幸福快樂的。任何組織都是金字塔，CEO只有一個，每個人都deserve（值得）你的成功，不要盲目地去追求人家告訴你的成功的定義，這樣你會痛苦一輩子。
帶人的智慧：不需利用職權，就可以把事做好
Ｑ：你一直以「專業抬轎人」自居，但同時你也不斷在企業內建立新部門，走的都是沒有前例可循的路。你如何看待自己的這兩種看似衝突的個性？
Ａ：這兩種個性必須要融合，既要能單打獨鬥，但也要懂得團隊合作。單打獨鬥，要要有創意，必須要嘗試新的方法，但是要在一定的規則之內、在公司給你的框框裡，自己要懂得平衡，過了這個界線就不行。例如公司強調道德，你就不能賄賂，你要尊重組織內的規畫和界線。
Ｑ：你在德儀8年來最得意的成績是什麼？和你的競爭者相比，你做對了什麼？
Ａ：我最大的成績就是我還活著，轉換跑道成功。大陸有外商經驗的總經理屈指可數，你去看這些人，跳槽的存活率都不高，待的都不久。為什麼？
道理很簡單，如果你是一個基層新人，去一個新公司，同事都會把公司規矩一一跟你講；但是當你跳槽去一個新環境，一來位置就最大，是總經理，大家只會看你的笑話，沒人把你當同事，沒人告訴你哪些地方做錯、那些地方做對。第二個，新環境有新的文化、新制度和習慣。制度你可以去讀，但習慣你不會知道。第三個，外商的權力核心通常遠在美國或歐洲，所以你遠離權力核心。第四個，你沒有人脈。外商公司都是矩陣式管理，你不懂公司的決策模式，你做錯事沒人跟你講，就陣亡了。
我在外商這麼多年的經驗，有一項本事很大，要吹牛一下（笑），就是我可以不需要利用職權就可以把事做好。我剛講這個矩陣式管理，大陸叫「條條」和「塊塊」。我大部分的工作經驗是在「塊塊」(地區分公司)，「條條」（產品事業部）不會管到，事業部總經理大多是在總部；這中間的權利有時候會擺到「條條」，有時候會擺到「塊塊」，像鐘擺一樣。
1979年我加入惠普的時候，柯文昌是總經理。那時候權力在「塊塊」手裡，柯文昌權力很大。我們當時就想，哪天做到那個位置不知道有多爽！結果我辛辛苦苦幹到1992年，終於在中國坐上國家總經理的位置。但是那時候大風一吹，權力吹到「條條」手裡，結果直接向我報告的，只有我祕書（笑）！其他都各自有各自部門的老闆，連我的財務部門主管都直接向亞太區的財務主管報告。
矩陣式組織的權力分配本來就有兩條線，一條是實線，一條是虛線，我的區域都是虛線！但是事情還是要做，表面上你是領導人，但是面對你的部屬時，你管不到升遷也管不到加薪，沒有職位權力（position power），你怎麼辦？你要靠自己來帶他的心，這就是我所說的不需利用職權把事做好。
我在中國惠普6年，培養出我最大的本領，就是怎麼樣不用職位的權力來完成事情。到了德儀以後用同樣的方法，因為我還是管「塊塊」，跟事業經理還是要保持良好的關係。
與員工的溝通：重要的不在結果，而在思考邏輯
Ｑ：你在職場上看似一路平步青雲，你曾經做錯什麼決策嗎？
Ａ：你現在應該知道我不是平步青雲（笑）。一般在工作上的決策，沒有所謂絕對錯誤。我一直很強調一個觀念，我跟員工的溝通，最重要的不在結果，而是在思考邏輯。
我在台灣惠普的時候，有兩個學長都是負責硬體維修的，高我四屆的學長是負責全台灣的維修工作，他底下有一個高我三屆的學長。這兩個人一起工作很久了，有天我就問底下這位學長，「你了不了解你老闆？」他說，我老闆很聰明，我每次問他什麼問題，他都會給我一個答案；可是每次老闆不在時就要我代理他的職位，但之後我都會被罵，因為我做的決定都不是他會做的。我說，你們兩個在一起那麼久了，難道沒有一點默契嗎？這就是沒有溝通過程，只有溝通結果。
所以我跟員工談的時候，我會帶領他走過他的思考邏輯，也走過我的思考邏輯，只要思考邏輯是正確的，目標是一致的，到最後用什麼方法去做，得到什麼結果，其實不重要。假設你的出發點是為了世界和平，必須拿刀子去捅敵人一刀，只要講得出道理來，讓我覺得你的思考邏輯是對的，我就會同意。
我覺得大部分的人都太在意決策的結果，而沒有重視中間思考的邏輯。比如說，我們要增加公司利潤，討論出來會有兩派做法，一派是開源，一派是節流，這兩者都對。我跟員工討論，就算我跟他的想法完全不一樣，但是他的想法如果聽起來有道理，我聽他的。因為是他提的主意，他會百分之百去執行。所以，一個錯誤的決策被正確的執行，會比一個正確的決策被錯誤地執行效果要好。
「杯子與臉盆」領導哲學：不只把杯子倒滿，更有能力把杯子變成臉盆
Ｑ：你怎麼定義管理者和領導人？
Ａ：我喜歡胡思亂想，很多事我會聯想一大堆。我出差的時候住飯店，早上起床洗臉刷牙，打開水龍頭，發現飯店的水很急，漱口杯口徑又很小，水一打開再一關，通常只裝了三分之一杯。假設杯子是你的屬下，水是公司交代的任務，你要把杯子裝滿，就要慢慢倒。能夠懂得「慢慢倒就會滿」的人，就是管理者。然後，我會進一步想，把水開慢一點，是唯一的方法嗎？我後來想通了，人不是杯子，人不是不變的。我把杯子變成臉盆，水再急它都會滿，而且裝得更多。所以，能把杯子變成臉盆的人，就是領導人。
以我在中國大陸的管理經驗來說，面對大陸員工，首先要具有同理心，了解到你是人，他也是人，人性相同之處比不同處多很多。
第二是要專業，因為你的價值在於你的整體經驗走在大陸前面；第三要融入當地，不要只去台灣人的餐廳，大陸當地餐廳你也要去；第四要有移動性，因為你要跟著市場移動；最後要對大陸有熱情，對當地人要有熱情，熱愛當地人。至於該怎麼做呢？你要贏得人心、贏得他的信任和尊敬。
會被信任的人，就是透明的人。如果一個人喜怒不形於色，出身背景我完全不知道，每次問他，他就把話題岔開，這種人你會信任嗎？所以，第一就是把自己變透明，讓你的員工盡量了解你，把你的過去，能交代的盡量交代清楚，交代清楚了就不會有謠言。這也顯示你的大度，沒什麼不能攤在陽光下讓人家檢視。
第二，要主動信任別人。要人家信任你，你就要盡量去信任人家。但是信任一個人，不見得就會「尊敬」他，要贏得尊敬有兩點：第一，你在專業上要有一套本事，但是光有本事，員工不見得會尊敬你，還要加上你對他的關心。一個有本事，又會關心、幫助你的人，你就會打從心裡尊敬他，願意為他出生入死。要是你對人沒有熱情，就不會有關心。
回到杯子與臉盆的比喻。如果一個管理者能在面對員工時，贏得對方的尊敬跟信任，把自己變透明，信任別人，在專業領域上讓人佩服，處處關心別人、幫助別人，你就有能力把那個人從杯子變成臉盆。管理者知道各種知識技巧，領導人可以讓人為你敞開心胸。
Ｑ：你心中有任何領導者的典範嗎？
Ａ：我從我的每個老闆那裡都學到很多。當過我老闆的人都喜歡我，都希望我為他做事，包括老外也一樣；這些老闆每個人都有不同特質，但都很照顧我，但是換做另一個人可能就不這麼想。這跟每個人惜福程度有關，比較惜福的人會認為別人給他很多，這就會引導他也給別人很多；一個不惜福的人就認為什麼都理所當然，他給的也就少。
Ｑ：你做到這個職位，現在所面臨的最大管理議題是什麼？
Ａ：我最大的議題在於，我必須面對我是「專業經理人」這個事實。職位愈高，無力感愈大，像我剛講的，矩陣式管理限制了我的權力；我這個人是不斷在內部創業，我在愈基層時，創業的空間愈大，愈到高層，我的創業空間愈小。金字塔這麼大，下面的空間比較寬廣，我在下面怎麼轉都沒問題；等到我愈往上升之後，轉不動，職位愈高，受到的限制愈大。
Ｑ：那你的對策是什麼？
Ａ：知道對策就不是這個答案了（笑）。但是我沒有說這個是錯，現實就是這樣，跨國公司的CEO其實限制很多，他上面還有董事會。我常在講，公司像個金字塔，大家都是一個齒輪，最上面的CEO動一圈，下面的已經轉了幾十圈了，所以上面不能亂動。一個好的公司治理，職位愈高的動得愈少，我現在可以動一些啦，但是有點動得不太舒服。
Ｑ：這時候會不會少了工作的樂趣？
Ａ：你要認清現實。你要繼續待在這個職位上，為了公司好，你就必須要限制自己。如果你真的癢到受不了，你就跳出去動！（大笑）
談未來領導人：眼界要廣，持續多付出、不計較
Ｑ：在培養接班人時，你注重什麼條件？
Ａ：我特別重視人品道德。當然還有其他啦，像奇異總裁威爾許講的4個E（energy活力、energize激勵、edge優勢、execute執行）1個P（passion熱情）就很有道理。
Ｑ：你曾經說過，經理人在30歲左右的「衝刺卡位期」，應該多付出、不計較，而你也是如此身體力行。如果有人仿效你的做法，他一定會成功嗎？
Ａ：當然不會。光付出、不計較當然是傻瓜，付出同時要計較，但是不是跟公司計較，是跟你自己計較，一定要有結果，而且是好的結果。
第二個，你要升官、要有好的機會，第三個要有好的人際關係，第四個要有耐心，第五個眼界要廣（higher perspective），不要局限在自己的工作，要從老闆的角度來看事情。
最後一點要持續，這跟耐心不太一樣，耐心是我什麼都不做，坐在那邊等，持續則是我一直要做。如果這6點都做到，然後多付出、不計較，我覺得就一定會成功。
Ｑ：這6點哪一點最重要？哪一點最難做到？
Ａ：最重要的是要有耐心。我常說，「戲棚下，站久就是你的」。我現在看到惠普、安捷倫（Agilent）這些海峽兩岸的總經理，當初都沒有想到他會變成總經理，因為他進來的時候都還是小朋友。很多人跟我競爭一個職位，沒拿到，耐不住就走了，但是他底下的小朋友就拿到了。
最難的是眼界要廣，這點就很少人做得到。我在香港當惠普遠東區第一任行銷經理時，有一位經理負責銷售人員的教育，他創辦了很多課程，把新的業務人員找來培訓，有一個課程是協助買惠普財務計算機的客戶做財務分析。這位經理跟我說，我們應該給負責的三、四十位新業務，每人一台財務計算機，因為萬一這些業務回去之後買別家的計算機去算給客戶看，這樣不好。
我認為很有道理，而且要花的錢也不多，但還是不行。我解釋給他聽，這一批業務是剛招聘進來的，他們要是拿了計算機，老業務會怎麼想？設計軟體的工程師會怎麼想？財務部門會怎麼想？那是不是全公司每個人都要給一台？這位經理站在他的位置上，說的都對；但是站在我的角度，我看的不一樣，結論就不一樣。要是我們兩個都對，就會有衝突，那怎麼妥協？我底下的人要是有我的視野，那就好辦了。
Ｑ：你曾說過，台灣經理人在中國的優勢只剩下5年，你如何觀察？台灣經理人還剩下什麼優勢？
Ａ：其實記者當時問的是，像我這樣的人到大陸去當跨國公司的總經理，我的機會還剩幾年，我說剩5年。因為大陸人才會起來，他會取代你。
台灣人在大陸的優勢在於，台灣在資本主義的路上比大陸早走40年。大陸發現跟台灣人學最好，因為大陸跟台灣走過的路很像，所以台灣人還有機會。機會在於我們走在大陸前面，這些專業和經驗，就是你的價值；服務業、流通業、金融業都是中國開放的重點，一開放，台灣人就有機會，但是一樣有「五年效應」。大陸人一旦開始學，5年之內他們一定可以改造好。
Ｑ：前往大陸發展的台灣經理人，在個人技巧方面需要學習什麼？
Ａ：台灣人去大陸要學習德儀的「雙H哲學」──謙虛與飢餓（humble and hungry）。德儀的CEO一直跟我們說，去大陸要「謙虛、飢餓」（be humble, be hungry），不要仇視大陸。我的朋友跟我說，台灣的人才在企業，大陸的人才在政府，所以我們沒有什麼值得驕傲，他們的人才不比我們差；你去大陸要去學習，不要高高在上，以為是給人家一碗飯吃。兩岸的競爭將是動態的、長期的過程。
程天縱３大管理觀點
觀點1：留住績效最好的20%員工
德儀特別重視主管訓練，因為主管要帶人，要是主管當不好，人也就帶不好。所以德儀特別在去年設計了一個領導者訓練營（talent and leadership boot camp），課程有5個重點：
人（person）：招募最佳人才並鎖定表現最佳的前20%「重新聘僱」（re-recruit），把已經招募進來的好人才留住。
結果（result）：特別重視前、後10%的員工的績效表現。
獎懲（consequence）：獎懲一定要差異化，以維持公平。
回饋（feedback）：利用公平獎懲創造正向回饋給員工。
人際關係（relationships）：主管應與員工建立良好關係，以增加員工的生產力。
公司提供人與資源（resource），然後會產生結果；根據這個結果，主管給予獎懲；獎罰得當的話，就會產生回饋給這個人；這個人就會產生改變，這是一個封閉的個人績效系統（performance system）。
觀點2：因應部門特性決定管理方式
1960～70年代，美國最流行的管理哲學是惠普創造出來的，叫做「目標管理」（management by objective，簡稱MBO）。程天縱指出，因為美國比較重視人權，所以到了年終，老闆會跟員工坐下來一起定出明年的目標，然後老闆就盡量給員工比較大的空間，讓他自己去達到這個目標。
這個方式非常尊重個人，但有個很大的缺點，就是到年底一翻兩瞪眼，目標沒達到，事前也無法補救。於是，惠普就配合了走動式管理和open door policy，員工心裡有什麼不滿，隨時可以進老闆辦公室來談，老闆不能不受理。走動式管理主要是彌補目標管理的缺點，因為過程中主管經常去走動了解，一方面可以對員工表示關心，另一方面可以了解進度。
到了80年代，新的管理理論全面品質管理（TQC）出現了。它的精神在於，任何東西都是一個程序，可以畫出流程圖，在每一個支點定出績效評估標準。其好處在於，在流程中間就可以檢驗出問題，正好彌補了目標管理的缺點。80年代末，麥可波特（Michael Porter）提出了「價值鏈」（value chain）。
價值鏈之所以出現，是因為全面品質管理細節太多，有點見樹不見林，忘了最終的目的是客戶。所以價值鏈直接指向客戶，與提高客戶價值無關的部門就砍掉。
到了90年代中，組織再造（corporate re-engineering）開始風行。因為過去的管理理論都是在舊有的框框中做改善，但是科技進步太快，死守舊框框，不導入新科技重新思考架構，就無法跟新公司競爭，組織再造就是利用現有科技重新擘劃公司藍圖。儘管管理理論更迭，程天縱認為，管理理論各有優缺點，企業不該隨著外部環境風起雲湧而做全公司大改造。做為一個CEO，應該根據內部每個組織部門的現況，給予不同的管理方法，因材施教。
比如說，一個成熟的部門，外部沒有大變化，績效也很高，就可以用員工自主性高的目標管理；另一個部門績效不好，制度又沒有系統，就應該用全面品質管理來建立流程細節；還有一個部門冗員很多，很官僚，客戶抱怨連連，就應該用價值鏈；最後一個部門科技應用很差，跟不上時代，就可以用組織再造來對應。
觀點3：企業文化強度是跨國公司存續關鍵
程天縱認為，成功的公司可以有不同價值觀，但是重要的是，全公司的人必須要相信這個價值觀，這對吸納不同文化背景員工的跨國公司而言，尤其重要。
但員工如何融入企業文化？程天縱有一個獨特的觀察，叫做「剝洋蔥理論」。他認為，企業文化可以分為價值觀、策略與願景、政策和習慣、決策和行為四個層次。「價值觀」是企業的核心；創辦人根據這樣的信仰定出「策略和願景」；公司據此建立制度，制度包括政策和習慣，白紙黑字寫得出來的叫「政策」，沒有規定，但是每個人都這麼做的，叫做「習慣」，是公司因循的傳統。
這些制度會影響員工做決定的模式和行為，因為員工不會看牆上那些寫著企業文化的標語，他看到的是洋蔥的最外層，就是主管的行為，有沒有違反公司原則，所以主管的行為會影響員工對企業價值觀的認同。在這四個層次中，有的會變，有的不會變。
例如，以前惠普每天有Coffee break，公司提供咖啡和甜甜圈，這是一個傳統。但是後來因為競爭激烈，為節省成本，惠普就把這個傳統制度停了。當時員工起了很大的反彈，說惠普已經不重視HP way（惠普風範）了。程天縱當時跟員工解釋，核心是百年不變的，策略願景至少是10年不變的，制度5年不變，但是隨環境而調整。比如說麥當勞漢堡到印度不能放牛肉，到回教國家不能放豬肉，所以當環境改變，公司無法負擔成本，就要停掉coffee break。雖然制度改變，但是惠普的核心價值觀並沒有變。
| 人物小檔案 程天縱 出生：1952年 學歷：交通大學電子工程系 現職：德州儀器亞洲區總裁 經歷：惠普中國公司總裁 管理哲學：帶人帶心，就可以不用職位權力把事做好 |
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